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现在供应链管理在大方向上主要是三类：采购供应链、运营供应链、物流供应链，当然需求管理和计划也在逐渐重要起来，大有单独成为第四大方向供应链管理的趋势。不管采购供应链如何在传统采购角色上拓展到全面供应链管理（如计划、库存、交付），可以说，降低成本都是采购供应链的核心首要指标。
而关于采购，简单来说就是寻源采购（战略采购）和运作采购（订单采购），而这两大类采购里，以寻源采购人员的成本压力大。
在有些以侧重采购供应链的公司里，言必谈成本，考核上、绩效上、日常汇报上，如果没有取得成本降低，而过多的去谈质量、交付，那就是饭没吃饱在谈理想。
因为对于这些企业来说，赋予采购的角色就是，省下的一块钱就是企业的净利润，而供应商交付和质量提升，传递到销售端增加1块钱净利润，那可能需要10倍的代价。所以对于这些采购来说，守住质量和交付的底线，尽大可能出击省钱、省钱、再省钱就是你存在的价值。
有人看到这里总会有不同意见，有没有意见不重要，想一想您作为寻源采购(战略采购Sourcing/Procurement)，日常您面对供应商催货（交付）和破损处置（质量）时，究竟是您的压力大还是那些做运营采购（订单采购Purchaser/Buyer）的压力大？各位不过是不情不愿的被牵连而已，至少大部分寻源采购在日常订单过程中，不过是消极对待甚至是回避供应商交付和质量问题，甚至有一大堆理由把问题推到订单采购那里。
既然对于寻源采购来说，降低成本就是采购吃饭的饭碗，吃饭这个事，不仅要今天有的吃、明天有的吃，还得考虑明年、后年有没有的吃，这就需要一开始就想清楚如何有效、长期、可持续的来进行成本降低。
不然的话，那就是想到哪做到哪，往往就会陷入年终汇报时两手一摊：供应商不给降价，我巧妇难为无米之炊。
立足于长远，首先容易想到的是，供应商方面能不能提供更低的价格呢？但是供应商总要赚钱，不可能一直停留在和供应商进行零和博弈的竞赛；
下一步就是能不能在操作成本上进行降低呢？比如大规模电子商务降低交易成本？又是否可能在流程上进行一些动作产生其他供应链成本降低呢；
这些都做完以后，能否在更大的角度进行改善呢？不是说原材料采购70%的成本都发生在设计上吗？能否进行便宜材料的更换？能否减少部分功能？
在供应商角度、操作流程角度和技术角度都做了考虑之后，能够影响采购费用高低的因素就都被考虑了。
理解了上述思路后，进一步来看看，对应到具体的工作，是否可以从简单到复杂，从低阶到高阶对应出具体的方式方法呢？
很多供应链专业人士都在各自的发言、实践中表达过类似的降本思路或者方法，这里对笔者来说，也一定不是首创，不过结合自我实践和他人方法的基础上，进一步细化了如下五个台阶。
台阶：直接砍价。对于小企业或者一直很混乱的企业来说，直接砍价挤出水分很必要；但是对于正常运营多年的企业或者大企业来说，这种方法如果还经常使用，那只能说明采购人员太初级、粗暴和简单。因为直接砍价和大妈的菜场讨价还价是一个原理。一般来说此种方式在没有水分的情况下，撑死5%的成本节约，而且是一次性的节约，很难持续。
第二台阶：招标。不管新业务还是旧有业务，通过招标既比台阶正规点，也能借此了解更多市场信息，了解供应方的价格水平，借此推断出合理的单价区间。在自由市场竞争的情况下，不用过多纠结有价格应该是多少，普通的多家比价足以了解平均市场价格水平。通过招标的方式可以轻松达到5%希望的成本节约。
第三台阶：以量换价。在供应商角度来说，那就是薄利多销。在无法做大蛋糕的情况下，通过缩减供应商数量，让每一个供应商的蛋糕更大，这也是有效的一种方法。
第四台阶：流程和操作优化。比如有效的推进VMI或者Consignment降低库存（也算间接降低采购管理成本了）；推进电子商务，至少可以省去大量的纸质文档费用，以及相应的人员效率提升。流程和操作的优化，毫无疑问可以降低综合供应链成本，但是很难全部或者精准的衡量出数字。
第五台阶：VAVE（价值分析和价值工程）或者ESI（供应商早期参与）。这是因为实践和研究表明70%以上的物料采购成本都是在设计过程就决定了，包括设计材料选取和设计功能的影响。这种方法具体的技术此处不谈，但是有一个大的注意事项就是要和供应商进行利益分享，否则没人愿意在这个方面做工作，因为和材料和功能相关的设计优化，周期长、成效慢，属于典型的前途光明，但是路径难走的方式。
