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“ 采购过程产生“拿回扣”和销售过程中产生“费”是产品采销链条的两个方面。

    采购方通过各种形式接受或消费了销售方的费用，对销售方来说是不得不产生明费用，但对采购方来说则是或明或暗的“回扣”，这已经成为一个采购领域普遍存在的现象。如何控制、减少甚至杜绝回扣呢？

一、采购组织管理 常用的方法有设置采购复核权限、定期更换采购人员等。通过加强审核，设置不同的管理层次逐级复核。这种办法的难点在于管理层次的设置，如果复核和审定权设置在采购环节内部（比如部门经理），则不能起到防腐作用，仅仅是把腐败的层次提高了而已；如果设置在采购环节外部（比如采购部门的平级部门或副总一级分管领导），则又变成了外行管理内行，效率低下而且没有实际效果，采购人员也没有紧跟市场变化把握降价时机的积极性。一般来说，公司每年都要进行一次机构调整，可借机构调整之机，对采购员进行调整，避免“轻车熟路”，“老朋友好办事”的现象出现。常言道“常在河边走哪能不湿鞋”，对于企业的敏感性岗位应当经常进行轮换才能避免出现大的问题。采购人员轮换包括采购部门人员与其他部门人员的轮岗和部门内部不同产品采购人员之间的轮换两种形式。经常对采购人员进行轮换，有以下几点好处： 1）推销员知道采购人员要经常轮换从而无法建立长期的关系将使得他大大减少付出回扣的积极性； 2）采购员经常轮换使得他不容易与供应商建立密切的关系； 3）对采购员进行轮换的同时必然要对他的前一段工作情况进行总结考核，也使得采购员拿回扣风险更大。

二、采购流程管理 对涉及产品采购不同环节的责任人进行区分，产品的使用者、产品采购过程中的询价者、产品的实际采购者和付款者要由不同的部门或个人来负责，坚决避免自己使用自己采购，自己采购自己付款等权力过度集中的现象，以此防止可能产生的道德风险。

三、采购比价管理 采购招标、采购考核、价格监测。采购招标制的办法只适用于有竞争性的大宗采购，而且招标过程同样存在反腐问题。有时招标往往只流于形式，在招标完成后对市场价格变动缺乏敏感，一旦遇到降价，采购环节同样缺乏适时反应的积极性。采购容易产生回扣的主要原因在于当事人的趋利性，即当做出拿回扣的行为产生的风险远低于被发现而被惩罚的风险，反过来说，也就是说采购当事人努力的为企业压低价格获取企业利益时，个人的利益没有响应的提高，从而产生“顺手牵羊”的心理。所以，建立起相同产品的基础价格体系，对采购产品进行历史价格对标，以此作为对采购人员考核奖惩的依据，冲抵其拿回扣而影响企业利益的冲动。另外，对于不便于进行历史价格对标的产品，企业要进行不定期、不分批次的进行抽查，并制定相应的惩罚机制。

四、配套体系建设 提高采购人员工资、加强监督等。在制订内部分配方案时，可适当向采购人员倾斜或基本工资，或岗位工资，或奖金，可适当提高一个幅度，以便使其体会到公司的关心和照顾，安守本分地为公司工作。规模较小的公司由总经理本人定期抽查采购价格，与来自其他非供应商的价格相比较，从中可分析出是否存在问题。小公司由於人员少，采购工作不复杂，因而总经理亲自监督是可行的,其关键是总经理必须能及时准确地获得采购产品价格质量资讯。 规模较大的公司则建立正式的监察系统，对一些大宗物资或价值较大物资的采购进行监视。监督系统的职能是全面监控采购工作，包括对采购产品价格资讯的收集，对采购合同的签定和执行的监督，对采购物品入库和出库的监督及对采购结果的评价。 从企业管理实践看，采购部和销售部往往被看做企业仅有的两大“产生利润”部门，而采购部门负责人往往和财务负责人一样是老板为信任的人之一，这也往往说明企业对采购风险管理的不自信；若是常规性生产企业，如煤化工企业，所需原料是常年稳定的，能够为本企业的产品进行定量核算的，若把采购原料的价格、质量与产品的产量、质量挂钩进行捆绑评价，则对采购回扣的考虑就显得多余了；若企业日常采购物资属于大众常见的，如餐饮企业，可采用餐饮原料橱窗公示的方法增加员工监督力量来规避采购漏洞；而集团型企业，为降低采购成本，有效管控采购风险，往往采取集团集中采购的模式。 采购回扣管理涉及到企业制度建设规范、企业文化背景乃至人性因素，避免单一管理行为导致的管理成本过大、采购效率、市场价格敏感度降低等负面效应，立足于企业战略采购战略的实现，所以要把员工的道德行为建设和企业的制度文化建设结合起来，把“法治”和“德治”的有机结合起来，方能全面客观看待和管理采购中的回扣现象。

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