【实例分析】滚动式预测和预算哪个跟适合企业发展？

【实例分析】滚动式预测和预算哪个跟适合企业发展？
在采用了关键绩效指标管理的公司中，对未来5-8个季度的滚动式预测在战略管理过程中发挥着重要作用。这种预测一般每个季度进行一次，它帮助管理人员对当前行动计划进行持续不断的再评估。
滚动式预测与预算在许多方面都不同。前者不再为一个财务期间的终点设定结果，到时以预算中拟定的僵化目标对实际收入、成本等进行评估。相反，它们仅仅包括了一些关键变量，如订单、销售、成本和资本费用，这些变量收集起来相对容易快捷，有时一个人花一天时间就够了。
取消预算后，业务单元不再订立固定的年度目标，而是以资本回报率等基准为基础，设立长期目标，同时设立一些关键性绩效指标，如利润、现金流、成本比、客户满意度以及质量。衡量的标准就是内部或外部同行同期的业绩。
在滚动预测下，没有人企图操纵或者编造数字，因为企业没有设定固定的利润目标，也没有制订任何不达标的惩罚措施。如果有操纵或编造信息者，那么注定会失败，因为采用滚动式预测的组织依靠的是信息控制系统，使公司内部所有人都能够在相同的时间看到相同的信息。还可同时推出未来4年或10年的预测，以帮助公司经理评估公司的市场定 位，以及何时取消旧的产品型号/推出新的产品型号。公司就能看清自己是否沿着正确的轨道前进，是否能够实现未来一年或几年的目标。
这结公司摒弃了传统预算所隐含的未卜先知式的结论——正是它使得企业忽视了对当前市场信息进行分析和传播，而这正是以知识为基础的网状公司成功运行的根本手段。在采用对绩效结果负责的企业中，业务单元的规模变得越来越小，数量变得越来越多创业精神变得越来越强。战略不再是高层的专利，而是基层的任务。这些因地制宜、充分利用当地机会的小组汇总起来，就是一个适应能力更强的组织。
滚动预测使企业放弃了对资本市场作财务承诺后，这就将重点从兑现短期承诺转到年复一年提高竞争地位上。经验表明财务绩效承诺有害无益，它会迫使公司为了维护预测的可信性而采取短期行为。由于投资者接受了公司不作财务承诺这一做法，公司得以将重点从繁琐的计划转向趋势分析和滚动式预测了。
滚动式预测还可帮助管理现金流量、准确估计生产能力并根据需求的增减相应安排生产，从快地预见公司业绩的变化，从而能够更好更早地与资本市场沟通，使公司公理对公司绩效的期望更加现实。
对预算的批评还指向费时费力。传统的预算编制早在财务年度开始的前4个月就启动了，各单元会收到一大堆包括表格在内的预算材料，要求就销售、利润和资本费用作出预测，并包含许多细节。之后层层评估与修订，终才敲定下来。在年度进程中各单元需要就其完成目标的进展情况作定期汇报。
虽有强大的电脑，预算仍是一个耗时费钱的过程，占去管理层30%的时间。福特汽车公司每年花在这方面的总成本有12亿美元之多。那些涉及并购、资产剥离及其他重组活动的企业，编制预算的工作量更是大得惊人。渐渐地，就连财务人员也开始怀疑编制预算的价值了。
另一项批评指向诱使过度花费。在分权取向的滚动预测下，由于业务单元拥有更多的权力，特别是其经理需要对利润负有终责任，在利润下降的情况下自然会减少浪费。在这样的公司中，传统组织中“如果不花掉预算就会失掉预算”变得毫无意义。
例：IBM公司的业务改进路线图
IBM擅长以财务分析预测风险创造价值。许多项目执行中的业务问题需要财务分析师（FA）意见甚至批准，所有业务都高度关注销售成本-收入分析。所有高管都清楚自己的财务目标和每个季度要实现的销售收入与利润。每周召开由FA与分部执行官等参加的会议并由FA草拟销售预测报表送高管FA随时与项目经理保持联系以了解项目新进展以得到新的收入与成本预测。
FA与项目经理间的沟通旨在确保项目收入-成本预测基于对实际业务的判断。每周末将收入预测与月初预测比对找出重大偏差如果排除预测失误则表明该项目在业务上已经出了问题因而存在重大风险。CFO将首先审阅这些重大差异及其原因，随后制作路线图(RoadMap)。高管在月中会议上讨论这一路线图逐一分析表中所列风险与机遇制定行动方案。表14.6给出的路线图的框架。

表14.6可帮助可准确把握财务趋势及风险与对策。管理层只需认真考虑那些被挑选出来的少数项目并及早做出决策。这是一个针对项目运作的例子。项目运作中，直接材料、直接人工和制造费用为重点，期间费用占的比例小。FA每个月都制定管理报告以分门别类地对工资材料等成本要素进行统计分析：首先分析实际成本与标准成本及其差异，更深入的分析揭示风险——尤其侧重对存货与应收周转率的分析。  
来源/中财讯编辑部
作者/王雍君
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