干货：该如何占据全球手机市场的份额？

干货：该如何占据全球手机市场的份额？
案例：1999年，埃里克.金出任电子的全球营销执行副总裁时，电子还只是韩国本土的低成本供应商。公司所给的营销资金是10亿美元，但要覆盖到所有涉及200多个国家、476种产品的市场。

问题：如何确定未来的营销投资方向以实现优化分配并实现全球一流的品牌、收入和利润？

首先需要克服信息障碍并提出需要分析的关键问题
———各类产品在各国的增长潜力
———各国的经济增长前景

确定了影响产品在各国增长潜力的关键因素：市场渗透力、市场份额

利润率、媒体宣传成本、竞争对手动态和其他；同时针对第二个问题确定了需要进行统计分析的三个因素：人口、人均收入和增长率预测。的目标是把所有影响营销预算分配的因素整合到一个大家都可进入的网站上——一个富有创意的营销知识宝库。这些数据根据业务区(一个大国或若干小国构成)搜集。

营销数据涵盖10个类别：（1）人口总量与目标客户数量，（2）人均购买力，（3）每类产品的人均支出，（4）每类产品的增长率，（5）公司旗下各品牌的市场份额，（6）媒体宣传成本，（7）以往营销支出，（8）每类产品的利润率，（9）竞争对手的相关指标。

此外还收集行业基准参照数据，其作用在于将公司的营销支出与本行业在各国各类媒体(电视、广播、印刷出版物)上的低投资门槛进行比较。

接下来在网上建立重新分配预算的技术——在电脑上建立预测模型，旨在确定目前哪些领域的营销投资会带来大的未来收益，以及这些收益将如何产生。数据库旨在帮助经理们对这些数据进行分析。利用近5年按产品和地区划分的销售等历史数据，对近全球营销投资的结果进行分析。什么样的模型对公司重要？当然是有助于准确判断未来商机（利润池）的模型。

分析结果得出真相：对某些产品与地区分配的营销资源与其增长和利润回报潜力不匹配。（1）投资明显过度：北美和俄罗斯的营销占45%，但相对于赢利而言只配得到35%；（2）投资明显不足：欧洲与中国只得到总预算的31%，但相对于赢利潜力本应得到42%；（3）三类产品（手机、吸尘器和空调设备）占用了过多的营销资源—应削减22%，电脑彩屏等得不到应有的支持而限制了巨大的增长潜力。

营销分金严重失衡，损失数千万美元的利润。高层决定：削减大的市场——美国市场的预算，把资金释放到回报率更高的欧洲和中国市场。广告预算过去只反映部门营业额，现在变成了一种“根据业绩的增长预测而定的拨款机制”。

过去成为公司主要收入来源的某些国家或产品已经风光不再，但其经理仍手握大权为自己的“领地”（独立王国）争取更多的资源，高层很难拒绝这一要求。因此，如果没有一个科学方法保证把营销资源分配到回报高的项目上，公司增长将难以为继。

问题的根源在于新酬体系：多数公司对品类经理或区域经理的报酬奖励是根据局部收益而不是公司整体的优化效果。他们只在乎自己领地内的业务发展，因为他们的绩效评估和薪酬奖励都建立在本地区的业绩水平上。

多数公司已经从区域模式演变为全球范围内的产品团队模式，但并未解决问题而只是让问题变为另一种形式：从区域争夺转向产品类别上的争夺。

实行高度集权式管理的公司意识到，在基于“领地”的薪酬体系和绩效评价体系下，根据电脑辅助分析结果对营销资源的重新分配，必将遇到来自产品类经理的巨大阻力。

无论逻辑多么清楚，把资源从某位经理手中拿走而转到另一位手中，前者多半会视为对其缺乏信心的举动。所以，金向被削减资源的营销经理一一解释重新分源带来的多种利益：收入增长，利润提升，市场份额扩大，股价上升等。

来源/中财讯编辑部
作者/王雍君
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