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趣说：预算实务中如何遵循相关性原则？
历史数据通常不符合决策的相关性原则。只有未来回报潜力相关的信息完全不可得，或者信息成本高昂的情况下，历史信息才可作为首要考虑。
例：古代名画——相关性原则
一幅古代名画碎裂成四张残片为4个人持有，你以每张2.5万元购得了其中的三张。你认为拼接好后可按15万元出售。然而，持有后一张残片的人居然向你要价14万元！你认为这简直就是敲诈。
问题是：需要接受吗？
读者可以根据相关性原则自行给出答案。
预算实务中分配无关成本的现象很多，包括分配不利的预算差异。以下是分配变动成本不利差异（超标准开支）如何处理的例子。
例：变动成本不利差异该如何处理
公司内部某服务部门的变动成本预算总额为10万元，实际达到12万元。超过的2万元代表的不利预算差异不应分配给使用部门。为什么？
这应由服务部门经理对这一不利预算差异负责，不应分配给使用部门。不分配还可减少使用部门对服务部门的不满。
基于相关性原则，变动成本应按以下公式分配：
VC分配基础 = 标准/预算分配率 * 实际的服务用量
标准分配率（标准价格）相当稳定，可避免使用部门对其无法控制的成本负责。假设某服务部门预算的变动成本（向使用部门提供计算机主机服务的成本：随使用小时而变化）为2万元，但因管理不善导致实际变动成本超过8000元。如果按实际分配率分配，实际分配率会很高（实际分配率=实际变动成本总额/总的实际用量），并且全部2.8万元的变动成本都被分配给使用部门，导致使用部门对并非自己原因导致的超支负有了责任。
按标准分配可防止服务部门低效率及其传递。所有使用者都希望预先知道价格——预算分配率，而不是得到服务或商品后才被告知价格。
FC亦应按预算数而非实际数进行分配。
VC分配基础=预算分配率*预算的固定成本总额
预算分配率以使用部门长期的计划用量为基础。这种一次总额式分配也存在一个问题：诱导使用部门低估计划用量以减少成本分配比例。对此有三种办法：高级管理人员对使用部门的长期用量预测进行监督，对准确预测长期用量的部门经理加薪，对实际用量超过计划用量的部分禁止使用。
例：企业内部的成本费用分配
假设服务部门预算中规定的每月服务固定成本为2万元，两个使用部门预计的长期平均每月使用工时各为200小和300小时，实际使用工时各为220和280小时。如何分配比较合理呢？
表14.3给出了预算为基础的一次性总额分配法。
记住成本分配的基本规则是：按真实的成本动因分配。据此，在成本分配前，首先需要提出问题：是什么东西引起和决定了这些成本？显然，影响固定成本水平的是使用部门使用服务的长期计划及其相对比例，而不是短期的实际用量。在实践中，固定服务成本经常被作为实际总成本的一部分，按照实际用量进行分配。这是一种错误的分配方法。
假设服务部门的实际FC = 1.2万元，标准/预算的单位服务成本(分配率)为50元。A、B两个使用部门实际用量分别为100小时和200小时。总成本 = (100+200)*50 + 12,000 = 270 000元的分配如表14.4所示。
发生了什么事？B部门在实际服务用量没有任何改变的情况下，凭空多承担了19 600–18 000 = 1 600元的成本，相当于比上个月提高1 600/18 000=8.9%。这种由其他用户的用量而并非全由自己的用量决定短期成本的现象是完全不合理的。
以上讨论了用预算配置资源（成本费用）时遇到的问题。应对方法是：无论是外部还是内部，都应以预算为基础、而不是以实际为基础分配。由什么引起的，就分配到什么地方，体现的就是决策的相关性原则或动因原则。动因即驱动因素，包括成本动因和资源分配动因。资金需要投入在不同的部门、用途、产品、客户、渠道和市场上，这时涉及的就是资源配置问题。
另一方面，企业内部还存在成本费用分配问题，包括横向分配和纵向分配。服务部门（人事、法律、会计、计算机中心、内部培训、内部审计等）的成本费用向使用部门的分配，即属于内部配置问题。在制定预算时，这些成本费用需要按回归模型Y=a+bX制定费用控制预算。这时，成本费用的内部分配——包括纵向和横向分配——就会出现。纵向分配指公司总部对下属分部的成本费用分配。
来源/中财讯编辑部
作者/王雍君
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