北京ISO9001认证

中小企业要切实推行ISO9001标准，必须要抓好“五个到位”：

（1）高管理者推动到位

  “管理者推动”是贯标工作成功的关键。这也是ISO9001标准在“8项基本原则”中将“领导作用”列第二位这要因。首先，“管理者推动”表明高管理者审时度势而“求强”，其认识到位，这种推动定会有力而持久。例如，一个有近500名员工的企业老总，为了接受连续两天两晚20个课时的强化贯标培训，推辞掉一切应酬，自始至终参加听课与考试，使贯标工作有了良好的开端。该老总认为，只有自己了解ISO9001标准的要求，才能清楚企业到底缺什么，才能制定有针对性的方案。在他的亲自参与下，确定了：内强管理——改变制度不全、工作无序、忙碌混乱的现象；外树信誉——实现管理与国际标准接轨，向顾客作出满足其要求的质量承诺。并组织全体员工开展大讨论，扫除贯标“无用”（贯标是出口企业的事）、“不必要”（人少，管理简单）、“形式主义”（走以前搞TQC的老路）等思想障碍，达到管理者推动到位、全体员工认识到位，为企业贯标工作打下良好基础。

（2）准备工作到位

  贯标认证工作是一项系统工程，组建好工作班子十分重要。工作班子至少要由三方面人员组成：一是管理者代表，他应熟悉企业生产、能指挥生产，又了解标准、懂得管理，还要有较强的协调能力；二是一批既熟悉企业生产、又有一定的管理水平和写作能力的人员，他们是工作班子的中坚力量；三是内部QMS审核员，既熟悉ISO9001标准和有关法律法规要求，又熟悉公司某些方面业务，并热爱这项工作。但是，在许多企业中，往往是懂业务的缺乏ISO9001标准知识，而懂ISO9001标准的咨询人员往往又不熟悉企业的具体情况。因此，如何选人、培养人、组建好工作班子，就成为贯标工作的难点和重点。较好的方法是贯彻“谁主管、谁编制、谁参与”的原则，工作班子由主要职能部门的负责人或业务骨干组成。

（3）对QMS的描述到位

  文件化是一项重要的增值活动，也是贯标工作的核心。要把标准和法律法规要求转化为具有本企业特色的、可操作的、适宜有效的QMS，重点应抓住总体策划、过程分析、标准转化三个要点。所谓总体策划，实际上是要找准编制文件化QMS的切入口，即制订企业的质量方针和目标。按照标准的要求，质量方针是由组织的高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和方向。但质量方针和目标的制定同样要有广大员工的参与，较好的做法是高管理者的理性思考加上广大员工的群策群力。制定好质量方针和目标就为QMS文件的编制提供了方针和框架。

  其次，要切实抓好过程分析。结合本企业的实际，按照ISO9001标准的要求，组织开展对各项质量活动的比较、分析并达到“四个明确”；一是明确过程，即明确本企业产品实现主要有哪些过程；二是明确活动，即某一过程主要有哪些质量活动；三是明确职能，即某一活动有哪些职能；四是明确职责，即某一质量职能应由哪个部门执行。从而实现由质量活动分配质量职能、由质量职能明确质量职责，形成了比较客观、完善的质量职能分配表。找出QMS建立过程中的薄弱环节，理清、理顺管理与生产两条主线，进而明确本企业QMS的组织机构，勾划出QMS建设的总体轮廓，为后续的文件编写工作理清思路，指明方向。

  再次，做好标准的转化工作。贯标不是对标准的照搬照套，也不是对原有管理制度的全盘否定，因此，务必十分重视对标准的规定和要求进行转化。这种转化应建立在对现有质量管理制度特别是第三层次文件的调查基础上。对行之有效的规章制度、办法和措施、规范、记录、标识等进行收集、整理和规范，立足“修、订、补、废”。这样做不仅使原有的质量管理制度得到了系统规范和理性升华，具有可操作性、可测量性和可控性，使贯彻实施更有效。同时，也使以往管理上的随意性和不规范性得以纠正。

  因此，在质量手册、程序文件、工作文件等三个层次文件的编制中，一是要注意把行之有效的传统管理制度和国际标准的先进方法结合起来，以质量手册为纲，以程序文件为目，做到纲举目张，全面覆盖产品形成的各个过程和各项质量活动。二是要注意对ISO9000标准有要求而实际尚未开展的工作，要建立新的工作文件，如：方针目标管理、管理审评、内部质量管理体系审核等，做到不缺不漏、不繁琐、不重复。三是要根据职能分配表的要求，重新修订职责范围和岗位责任制，达到关系顺、职能明、责到岗、各接口到位，使各个过程的质量在整体运行中达到受控。